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News Digitale Transformation – Zukunftskompetenzen der Führungskräfte als Schlüsselfaktor

02. Dezember 2020
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Als Reaktion auf die vielfältigen Herausforderungen des Marktes, der Regulierung sowie Trends und Entwicklungen in Technologie, Kundenverhalten und Zeitgeist haben Stadtwerke vielfach die Digitalisierung als Lösungsinstrument für sich entdeckt und entsprechende Initiativen gestartet.

Die Ziele und Erwartungen sind dabei hoch angesetzt. Die Digitalisierung verspricht die Eröffnung neuer Geschäftsmodelle sowie eine optimierte Kundeninteraktion und damit letztlich auch eine erhöhte Kundenbindung. Ferner sollen Effizienzsteigerungen und eine insgesamt höhere Flexibilität und Reaktionsfähigkeit im Hinblick auf veränderte Umweltfaktoren und Marktentwicklungen als weitere Effekte hinzukommen. 

Die Zwischenbilanz vieler Stadtwerke indes fällt nüchtern bis enttäuschend aus. Beinahe resignierend wird festgestellt, dass es nicht gelingt, den angestrebten „digitalen Wandel“ auch tatsächlich im Tagesgeschäft zu verankern.

Geht man auf Spurensuche zu den Ursachen, so stößt man auf einen häufig wiederkehrenden Faktor: Die Vielschichtigkeit der digitalen Transformation wird (immer noch) verkannt. Das ist umso überraschender, als bereits seit Jahren die Begrifflichkeiten der „digitalen Transformation“ und des „digitalen Wandels“ verwendet werden, um die über Technologie hinausgehenden Facetten hervorzuheben.

Tatsächlich kennzeichnet erfolgreiche Digitalisierungsinitiativen ein Ansatz der weit über „ein wenig mehr Automation“ hinausgeht. Es geht um ein Zusammenspiel vieler einzelner Aspekte — ein kongruentes Gesamtsystem. So bedarf es einer ganzheitlichen Strategie und durchgängiger Operationalisierung. Innovative Geschäftsmodelle und hochautomatisierte Prozesse sind mit stimmigen Organisations- / Zusammenarbeits- und Führungsmodellen anzugleichen, um das volle Potenzial zu heben. Als unternehmenskulturelle Basis ist zudem ein grundsätzliches „digital Mindset“ auszuprägen.

Dies gelingt in Stadtwerken häufig nicht. Zu groß ist der Kontrast zwischen der angestrebten schönen neuen agilen, digitalen Welt und der erlebten Unternehmenswirklichkeit für die Belegschaft. Gerade in der Auswahl des Methodenbaukastens erliegt man leicht der Versuchung über das Ziel hinauszuschießen, indem besonders innovative, disruptive Verfahren in einzelnen Digitalisierungsprojekten angewendet werden. Wird dies jedoch nicht auf einer breiten Basis im Unternehmen angeglichen, dann verbleiben diese Digitalisierungsprojekte in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden fragmentarische Fremdkörper, die ohne Zusammenhang als schwebende „Digitalisierungsblase“ im Unternehmen belächelt werden. Eine Mobilisierung und ein erwünschter „Ruck im Unternehmen“ sieht anders aus. Solange die Digitalisierung nicht als relevant in allen Aspekten des operativen Tagesgeschäftes inkl. entsprechender Zielvereinbarungen erlebt wird, bleibt sie abstrakt und vage.

Zudem haben die Mitarbeitenden sehr feine Antennen, wenn es darum geht Diskrepanzen zwischen proklamierten Zielen und authentischem Handeln, insbesondere der Führungskräfte, zu erkennen und zu interpretieren. So stehen im Unternehmen plötzlich agile Projekte mit interdisziplinarischen Teams, horizontalen Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen zeitgleich neben klassischen Abteilungsstrukturen und feingliedrigen formalen Unterschriftenregelungen. Hierbei zeigt sich, dass Modelle, die bei Spotify oder Google eingesetzt wurden, zumindest kurzfristig, nur bedingt adaptierbar für klassische Stadtwerke sind.

Ein Spagat der viele Führungskräfte an ihre Grenzen bringt. Gerade den Führungskräften kommt jedoch eine Schlüsselrolle zu. Sie sollen die angesprochene Relevanz der Digitalisierung für das operative Tagesgeschäft vermitteln und zudem als Treiber und Change Agent den „digitalen Wandel“ zum Leben erwecken.

Führungskräften fehlt es hierbei oft an Zukunftskompetenzen bzw. einem zugrundeliegenden Mindset. Sie fühlen sich schlecht gerüstet, um als Vorbild glaubwürdig den digitalen Wandel vorantreiben zu können. Die erforderlichen Zukunftskompetenzen umspannen ein breites Spektrum neuer Methoden, Verfahren und Denkmodelle in vielen Teilbereichen (Technologie, Innovationsansätze, Kundenverständnis, Kommunikation, Organisations- und Führungsmodelle etc.) die jenseits der etablierten fachlichen Kompetenzschwerpunkte liegen. Eine hohe Akzeptanz kann erzielt werden, wenn neue Kompetenzen mit tatsächlicher Praxisrelevanz für das Tagesgeschäft vermittelt und an praktischen Beispielen auch eingeübt werden. Mit steigendem Kompetenzaufbau der Führungskräfte schwinden Unsicherheiten und die Bereitschaft der Führungskräfte steigt erheblich, die ihnen zugedachte Treiberrolle auch anzunehmen und umzusetzen.

Um eine stockende Digitalisierungsinitiative erfolgreich in Gang zu bringen, unterstützen wir unsere Kunden mit verschiedenen Beratungsbausteinen. Dies reicht über die Gestaltung bzw. Anpassung eines ganzheitlichen Digitalisierungszielbildes, über die strategische Operationalisierung z.B. über Zielsysteme, die „stimmige“ Anpassung von Organisations-/ Kommunikations- und Zusammenarbeitsmodellen bis zum Aufbau individueller Zukunftskompetenzen (und Mindsets) der Führungskräfte.

Gerne stellen wir Ihnen mögliche Lösungsansätze persönlich vor.